ひとえに中橋光男社長の課題達成経営の結果である。段ボール原紙値上げが来ればそれと歩調を合わせてトーモクの売値を上げてしまう実行力が中橋さんにはある。
他の段ボール大手はぐずぐずして値上げ日が決まらない。半年遅れの値上げということもある。これで年間の利益％が大きく違ってくる。
既存客に逃げられないような早期値上げ完了の手順は私には分からない。中橋社長は「付加価値の高い段ボールを作ることが値上げの理由にできるが、その開発はすぐにはできない。だからお客様には値上げをお願いするほかない」という。
物流は「日本1の生産能力を持っている館林工場では段ボールの搬入搬出も効率よく行われている」。
まず①利益を確保→②効率いい工場建設→③社内課題解決して利益を増やす－と言った図式でトーモクさんは動いている。
女社員の採用にも力を入れ営業の40％が女性である。先に、先に手を打つことで他段ボール大手より2％多い利益を確保する体質になっている。詰まる所トーモクさんはスピード応対をすることで他大手を引き離している。
ついでに申し上げれば王耕はどうやって成長するかと言えば①スピード応対と②新規開拓力で確実に成長できる。